Опыт внедрения

Общие тенденции и особенности внедрения АСУПП «Формула производства» на производственных предприятиях на примере

ОАО ООМЗ «Транспрогресс».

       Знакомство с заводом «Транспрогресс» состоялось весной 2009 года.  Предприятие, образованное в  1935 году прошло долгий и славный путь развития. Так в 1975 году оно получает статус опытной базы НПО «Транспрогресс», а 1986 году – опытный завод «Транспрогресс» при совете министров РСФСР. В составе предприятия работает мощное КБ создающее передовое оборудование. Продукция завода востребована не только в Союзе, но и в Европе.

       Руководство и коллектив завода смогли выстоять в эпоху перестройки. В современной истории предприятие, оставаясь лидером по производству подъёмных столов, завоёвывает лидирующие позиции по производству оборудования для складов.

       К моменту нашего знакомства на предприятии дважды предпринимались попытки внедрения управляющих систем с несколькими компаниями, но, к сожалению результатов достигнуто не было. Завод находился в трудном финансово-экономическом состоянии, что   требовало кардинальных решений для дальнейшего развития.  И конечно руководство очень настороженно отнеслось к предложениям ООО «Формула производства». Тем более что, в тот момент  «Формула производства» была очень молодой компанией, и предлагаемый ею программный комплекс был никому не известен. Основным фактором, повлиявшим на принятие решения, стал большой производственный опыт сотрудников  «Формулы производства», их глубокое знание и понимание не только технологических тонкостей, но и процессов организации и управления производства.

          В итоге в августе 2009 года было принято решение и начата совместная работа по внедрению Автоматизированной Системы Управления Производственным Предприятием "Формула Производства" на ОАО «Транспрогресс». К этому моменту был осуществлён первый этап внедрения – этап принятия решения.  Вначале  были согласованы условия и сроки внедрения, определились в каком виде и объёме сотрудники «Формулы производства» будут осуществлять поддержку внедрения,  составлены календарные графики процесса внедрения.  После этого были назначены ответственные исполнители, осуществляющие внедрение с каждой из сторон. В число ответственных на заводе вошли руководители служб и подразделений. Так от производства – это директор по производству и  начальник ПДО,  КБ представлял начальник КБ, снабжение и склады – начальник ОМТС и так далее. Активное участие во внедрении приняли начальник ПЭО и главный бухгалтер. Сразу же были решены вопросы мотивации ответственных лиц, напрямую влияющих на длительность и результативность внедрения управленческого учёта. Общее руководство процессом внедрения взяли на себя непосредственно Генеральные директора сторон.

Выделим общие задачи этапа:

1.       Этап принятия решения.

• Определяется порядок внедрения АСУПП.
• Определяются формы поддержки внедрения.
• Составляется календарный график процесса внедрения.
• Назначаются ответственные исполнители.
• Решается вопрос мотивации ответственных лиц, напрямую влияющих на срок и результативность внедрения.
• Общее руководство и управление должно оставаться на первом лице предприятия (производства).
• Особое внимание следует уделить техотделу или конструкторско-технологической службе. Важно спланировать очерёдность работ по заполнению справочников в чёткой связи с планом производства на период внедрения.

        К особенностям данного предприятия следует отнести мощную конструкторско-технологическую службу, которая исторически была направлена исключительно на создание новой техники и новых образцов. За более чем семидесятилетнюю историю было создано огромное количество технической документации. Перевод этой документации в электронный вид конечно уже осуществлялся, но очень медленными темпами.  Задача быстрого перевода технической документации в электронный вид конечно ”пугала” сотрудников КБ и как следствие они первыми стали высказываться против внедрения управленческого учёта, вернее, они пытались отложить срок  внедрения. Но решимость руководства завода, понимание необходимости обновления форм управления в современных условиях, и инициатива руководителей производства одержали верх. При этом следует отметить, что в этих обсуждениях был потерян месяц внедрения. Далее последовал месяц обучения и пробной работы в программе. В этот момент сразу стали выявляться и своевременно корректироваться ошибки в КД и нормах расходов материальных средств. Такой период неизбежен и чем быстрей мы сможем выявить все погрешности, тем раньше мы сможем получать реальные плановые показатели.

         Следует отметить, что через две недели после начала работы в программе, сотрудники КБ на себе ощутили  реальность выполнения задачи оперативного перевода технической документации в электронный вид. Параллельно стали решать ряд своих отложенных задач по упорядочиванию обозначения элементов, по классификации линейки продукции и прочие. Они очень быстро ощутили преимущества единой базы, оперативность внесения изменений и стали активными сторонниками внедрения.

  *** На стадии подготовки к внедрению  нет необходимости заносить всю номенклатуру в справочники. Достаточно внести информацию по продукции, которая будет изготавливаться в первый месяц работы производства в новых условиях, после чего дополнять их.

       Следующей большой задачей стало внедрение оперативного материального учёта на заводе. Для решения этой задачи вначале были проанализированы и исправлены справочники материалов и покупных изделий, из них был удалён весь ”мусор”, все дубли, все наименования присущие конкретному поставщику. Далее были проанализированы единицы измерения ресурсов, внесён ряд изменений, так в частности отказались от учёта металла в «кг» и прочее. После такой тщательной переработки справочников  была сделана полная инвентаризация материальных ресурсов на всех складах и производственных подразделениях. Остатки по всем подразделениям внесены на баланс этих подразделений (складов) и началась работа в программе. На первых порах, конечно, были многочисленные попытки движения ресурсов минуя программу.  Часть сотрудников вела учёт движения по старой схеме параллельно программе. Но в конечном итоге все осознали необходимость и достаточность вести работу только в программе. После чего была проведена ещё раз инвентаризация, остатки на складах и в подразделениях были исправлены. И с этого момента появилась возможность видеть реальные и точные остатки материальных ресурсов и их перемещение в текущем времени. Параллельно «Формула производства» позволила выявить неточности в нормах расходования материальных средств и исправить их. С этого момента сотрудники ОМТС ощутили полноту преимуществ, у них появилась уверенность в правильности остатков и их потребности при формировании заявок на поставку. У руководства появилась реальная возможность оптимизировать  оборотные средства.

    Следующим результатом следует считать прозрачность выполнения заказов. У руководства появилась возможность отслеживать ход выполнения работ, при необходимости оперативно вмешиваясь в него,  а затем  приступить к оптимизации незавершённого производства. Но это задача уже следующего этапа, которая так же в дальнейшем была решена.

Выделим общие задачи 2 этапа:

2.       Внедрение стандартной версии «Формула производства 2.0»

• а) внести описание  технологических процессов (провести их корректировку);
• б) наладить материальный учет ( должны получить прозрачные материальные потоки на всех переделах, и сходимость учетных остатков и фактических, по всем материально-ответственным лицам);
• в) наладить взаимодействие между подразделениями и службами;
• г)  учет выработки по исполнителям. 

2.1    Технологическая подготовка производства.

На этом этапе происходит заполнение справочников, необходимых для работы в программе.

Особое внимание следует уделить следующим вопросам:

• Заполнение  структуры производства должно производиться в соответствии с фактической структурой. Должно быть чётко определено, какие подразделения будут иметь статус  «СМЕНА».
• Проверить единицы измерения материальных ресурсов, применяемые для учёта на предприятии.
• Однозначность наименования используемых материалов и стандартных изделий.
• Обозначение изделий в соответствии с правилами ЕСКД.
• Нормирование выполняемых работ.
• Необходимо определить стоимость работ на конкретных рабочих местах.

2.2.  Внедрение материального учёта и включение производственных подразделений.

• Данный этап предполагает одновременное включение в работу всех складских и производственных подразделений, участвующих в процессе движения материальных ресурсов, полуфабрикатов и готовых изделий.
• Проводиться инвентаризация и внесение текущих остатков на дату начала внедрения. С этой даты всё движение материальных ресурсов должно происходить только в программе.
• Особое внимание следует уделить контролю кладовщиков и мастеров производственных участков.
• Закрытие с/н должно производиться не позднее дня выполнения работ лицами, обеспечивающими непосредственно организацию работ в смене (мастер, учётчик…).
• Важно обеспечить тесное сотрудничество с технологическими службами, для оперативного исправления ошибок в технологическом описании.

*** Важно отследить правильное сочетание в работе электронных и бумажных документов. Недопустима  передача ресурсов или элементов без должного оформления в электронном виде совместно с распечаткой бумажного документа.

2.3.  Этап составления и контроля отчётности.

• На этом этапе все структурные подразделения формируют и сдают отчёты за период.
• Отрабатывается порядок согласований и контроль над работой участков.
• Особое внимание уделяется службам контроля (экономистам).
• Выявляются недочёты и ошибки пользователей  в работе за период.
• Появляется первые (пока не достаточно достоверные) результаты деятельности производства. Анализируются результаты. Согласовывается методика внесения корректировок. Возможна повторная инвентаризация материальных ресурсов и элементов.

2.4.   Корректировка норм времени и учёт выработки сдельщиков.

• Производиться разбор работы подразделений по показателю «Трудозатраты»,
• Устранение выявленных ошибок в нормах времени.
• Контролируется начисление з/п в зависимости от выработки (сделки). На данном этапе эффективно изменение или внедрение новых условий оплаты труда персонала. Важно взвешенно подойти к системе оплаты и стимулирования труда.

       В итоге первый этап внедрения  (внедрение стандартной версии) продлился 4 месяца, два из которых можно отнести к периоду обучения. В этот период в стране разразился кризис. Но АСУПП «Формула производства» даже в первые месяцы внедрения стала давать информацию, помогавшую в тяжёлых условиях кризиса принимать правильные решения. В итоге предприятие не только выдержало воздействие кризиса, но и смогло увеличить объём выпуска, сократить срок изготовления продукции и повысить свою эффективность.

В качестве примера сравним  рост выручки на 1 работающего и рост выручки по предприятию в целом, за тот же период 2009 и 2010 года.

          Из приведённого графика  видно, что за данный период рост выручки по предприятию в целом составил 196%, а вот рост выручки на 1 работающего увеличился на  281 %.  Таким образом, очевидно что рост выручки на 1 работающего опережает рост выручки в целом в 1,44 раза. Что мы и видим на графике «сравнения роста выручки на 1 работающего и роста выручки в целом».  Отсюда делаем вывод, что увеличение производительности труда произошло минимум на 44%. При этом следует особо отметить, что метод организации работ на заводе – позаказный, и следовательно рост выработка на 1 работающего  не связана с увеличением серийности.

         Следующий этап совпал с началом нового календарного года. Основной целью  этапа было совмещение работы «Формула производства» и «1С», в которой ведётся бухгалтерский и налоговый учёт. Эта задача была решена очень быстро, в течение января месяца. В результате все движения материалов и покупных, а так же их списания на заказ, автоматически экспортировались в бухгалтерию в режиме текущего времени и ждали там подтверждения проводки бухгалтером.

       Второй целью этапа была задача оптимизации оборотных средств, и в том числе  незавершённого производства. Для этого была установлена опция «Проводник отчётов», которая в автоматическом режиме, первого числа каждого месяца, формирует отчёты по незавершённому производству, включая инвентаризационные ведомости по всем подразделениям, по материалам, покупным, узлам, деталям и полуфабрикатам. Стоимость элементов и полуфабрикатов в незавершённом производстве учитывала все прямые затраты, что дало возможность увидеть реальные суммы средств замороженные в незавершёнке. Сравнив с суммами, получаемыми от сокращения срока исполнения заказов, руководство смогло оптимизировать  количество заделов. Фактически это оказалась одна из сложно выполняемых задач.  Что обусловлено во первых,  большим нежеланием руководителей производственных подразделений сокращать запасы. Хотя их позиция то же понятна и объяснима. Во-вторых, для сокращения заделов требуется время, что бы их сработать. Сокращение можно уменьшать только через уменьшение запуска заделов, дальше накладывается время производственного цикла, помимо этого не всегда идут заказы, в которые можно использовать заделы и т.д. В условиях завода «Транспрогресс» на решение этой задачи потребовалось 4 месяца. 

    Третья цель этапа – это сокращение затрат в целом. Ежемесячно анализируя получаемые данные и направляя деятельность подразделений, руководству завода удалось достичь следующих результатов (по данным из отзыва Генерального директора):

• производственный цикл сократился на 30% за счет подготовки производства;
• сокращение незавершенного производства на 20% ,за счет чего получили прозрачную и объективную картину по НЗП;
• сокращение материальных запасов на 40% ,за счет оперативного обеспечения ТМЦ;
• время на подготовку производства к запасу сократилось на 70%;
• время на создание отчетов и ведение другой бумажной работы сократилось на 60%;
• за счет внедрения Формулы производства был уменьшен на 50% аппарат управления работниками АУП в цехах;
• срок окупаемости составляет менее 1 года.

 Выделим общие задачи 3 этапа:

3.1.  Анализ получаемой информации.

• Самый важный период, в результате которого необходимо своевременно отслеживать, анализировать получаемую информацию.
• Анализ получаемых данных приводит к выработке стратегии будущих периодов. 

3.2.  Совмещение с бухгалтерской программой.

• Данный этап завершает внедрение стандартной версии. По результатам внедрения и полученной информации о производстве, можно рассматривать варианты осуществления индивидуальных опций и возможностей.
• В итоге прохождения первых шагов у Вас появится возможность отслеживать выполнение каждого заказа (партии) по участкам, и видеть цифры реальной себестоимости каждого вида продукции, партии и т.д.
• Предполагаемое время на первые шаги – от 2-х до 4-5 месяцев (это зависит от особенностей Вашей организации). 

       Следующим шагом стало внедрение планирования выполнения работ и использование сетевого план графика выполнения заказов. Это конечно большой комплекс задач. Для его выполнения были доставлены модули «Планирование» АСУПП «Формулы производства»  и обновлены модули «Снабжение» и «Руководитель».  Описание хода внедрения этого этапа, оставляем для следующей статьи. Ниже приводим лишь общие задачи подготовительного этапа для внедрения планирования:

4.0.  Внедрение планирования производства

• Установка модуля "Планирование" ("Формула Производства 2.0").
• Необходимо подобрать и установить время межоперационных переходов, переходов между подразделениями, производительность по рабочим местам свойственных Вашему предприятию. На этом шаге в модуле "Планирование" должен работать выделенный человек - Плановик. В результате этого шага мы должны получить плановый цикл производства близкий к  фактическому. На этот период обычно уходит 3-6 недель.
• Построение сетевого графика и отслеживание  хода  выполнения работ. Отслеживание соответствие хода выполнения заказов сетевому графику.
• Перевод снабжения в режим работы по графику поставок – этот шаг потребует только организационных мероприятий.
• Перевод работы участков в режим работы по сетевому плану-графику, т.е. выдача сменных заданий исходя из сетевого графика работ. На этом шаге решается вопрос пооперационного учёта  производства.

Продолжительность шага от 4 до 12 месяцев.

В итоге применения АСУПП  «Формула производства 2.0» позволит руководству предприятия, через 2 – 4 месяца, в текущем режиме получать информацию о состоянии бизнеса.

В течение 2 – 3 х кварталов провести полное внедрение управленческого учёта, значительно сократив при этом свои расходы.